Уважаемые гости нашего сайта! Мы рады вам представить статью уважаемого Жолдаспаева Серика Тусуповича!

Уважаемые гости нашего сайта! Мы рады вам представить статью уважаемого Жолдаспаева Серика Тусуповича!

Серик Тусупович Жолдаспаев - директор Карагандинского Института Качества; главный консультант Европейской организации качества, практик бережливого производства; эксперт в области систем менеджмента качества, охраны труда и экологии. Его статья - Рассказ о посещении Японии в рамках тренинга по программе JICA по подготовке казахстанских консультантов  по «Управлению производством».

В середине ноября произошло знаменательное событие, о котором немногие знают – в Казахстан приезжал и выступал с лекциями на форумах по Кайдзен и бережливому производству, прошедших в Алматы и Астане,  Маасаки Имаи,  президент основанного им Института Кайдзен. Прием заявок и запись на участие в форуме начались месяца за два. Количество участников было ограничено, многим представителям бизнеса, которые хотели бы попасть на эту встречу, места не нашлось. Я участвовал во встрече в г. Астане. В зале гостиницы Редиссон, в котором проходил форум, два первых ряда были забронированы для представителей власти, начиная от аппарата президента, премьера, министерств, комитетов и др. Как же было обидно видеть, что эти два ряда так и остались незаполненными. Из-за этой брони прекрасный доклад Маасаки Имаи остался не услышанным теми, кто этого хотел. Присутствие посла Японии придало политическую значимость этому событию. К, опять же,  сожалению, присутствие вице-министра индустрии и новых технологий г-на Тулеушина К.А.,  мягко говоря, не впечатлило. Мало того, что было произнесено много слов, в которых трудно было уловить какой-либо смысл, он умудрился перековеркать имя очень уважаемого и пожилого человека, заслуги которого признаны во всем мире.

Здесь же на форуме были объявлены результаты отбора кандидатов для поездки в Японию, для обучения на тренинге «Управление производством». Среди озвученных фамилий я с радостью услышал свою.

Поездка началась с волнений. Прежде, чем вылететь из Алматы в Осаку через Сеул, мне надо было попасть в Алматы.  Самолет, на котором я должен был лететь  из Караганды в Алматы, задерживался с вылетом из Алматы по техническим причинам более чем на два часа. Эта задержка «съела» мой запас времени между моим прилетом в Алматы и вылетом в Сеул. Я катастрофически не успевал. Самолет в Сеул улетит раньше, чем я прилечу в Алматы. Как Гамлет задумался – лететь или не лететь? Преодолев растерянность, пошел искать представительство Air Astana. Встретили две симпатичные девушки, внимательно выслушали. По лицам понял, что тоже растерялись, но позвонили куда-то, сделали отмутку в билете, посоветовали лететь и в случае опоздания обратиться в их представительство в аэропорту Алматы.

Приземлившись в Алматы, включаю мобильник, и тут же раздается звонок – звонит коллега: «Серик Тусупович, вы где? Объявили посадку». Ура! Я успел! В Аэропорту встречает молодой человек с листом бумаги, на котором читаю свои имя и фамилию.  Подхожу к нему – это служащий Air Astana. Из-за меня задержали вылет на час. Потом, в полете до Сеула пилоты наверстали отставание. В полете пытался рассуждать о том, что двигало сотрудниками Air Astana – стремление помочь пассажиру, или предотвратить риск финансовых потерь? Потом решил, что в любом случае нам, казахстанцам повезло, что у нас есть компания Air Astana, которая ориентирована на клиента и умеет считать деньги. Спасибо ей и ее сотрудникам! Моя поездка не сорвалась.

Наконец добрались до Осаки. Практически одновременно приземлились несколько самолетов. На пограничном контроле возникла очередь. Практически сразу количество работающих пунктов контроля  увеличилось вдвое.

Контроль позади, нас встречает представительница JICA (Японское международное агентство по сотрудничеству), оформляет документы, сажает в автобус.  Автобус везет нас до места, где нас ожидают такси, которые доставляют до центра JICA в Осаке.

Автобусы… Наше пребывание было организовано таким образом, что пару раз мы ездили не на заказном автобусе, а на городском транспорте – электричках, метро, монорельсовых поездах, даже такси. Автобусы сияют чистотой. Водители, как правило, люди в возрасте, одеты в форменную одежду – костюм, фуражка, белые перчатки. Такси – то же самое. Как мы шутили, садясь в такси, боялись его испачкать. Автобусы двигаются строго по расписанию. На остановках никто никого не «подрезает», не стремится заехать вперед, если вдруг подъехали один за другим, подъезжают по очереди.  Никто не сигналит, требуя освободить или уступить место.

Первый день пребывания в JICA регистрация, разъяснение об обучении, инструктаж и знакомство с правилами и центром.

На следующий до обеда день наши презентации, выявление задач каждого стажера, рекомендации на время обучения, которые проводит руководитель тренинга господин Уцуми.

После обеда посещение первого предприятия. Это была компания «Кавамура-гиси» в г. Дайто. Предприятие, которое производит протезы. Цель посещения – изучение корпоративной философии и культуры. Здесь нам продемонстрировали, как последовательно реализуется и укрепляется миссия и кредо компании. Для Кавамура-гиси миссия – это буквально дело всей жизни (на японском миссия пишется двумя иероглифами, означающими «использование» и «жизнь»), а кредо - декларации, обещания, выданные клиентам и партнерам.  Миссией эта компания определила – непрерывное повышение качества жизни клиентов и сотрудников компании в целях превращения в компанию №1 в мире. Интересный подход компании к определению качества жизни, которое рассматривается в трех сферах – жизнь как процесс (отличный от смерти), бытовая жизнь и судьба человека. Миссия подразумевает повышение качества во всех этих сферах вне зависимости от физического состояния человека. То есть судьба, например, физические недостатки, такие как отсутствие конечностей, не влияла на возможности. На этом предприятии я заметил несколько работников, которые передвигались на инвалидных колясках. Вообще в Японии сделано очень много для того, чтобы человек с физическими недостатками, даже полностью слепой,  или психическими отклонениями не чувствовал себя изгоем и мог приносить пользу обществу, выполняя посильную работу. На фотографиях вы можете видеть полосы желтого цвета, на которых имеются выступы – в виде продолговатых полосок, кружочков. Подобные полосы везде – в городе на тротуарах и переходах, на станциях метро, электричек, и т.д. Это для слепых и плохо видящих – выступы и полоски ощущаются через подошву ботинок, желтый цвет выделяется. Порядок расположения через ноги многое может подсказать, например о препятствии, которое есть на пути.

Однако, вернемся к Кавамура. На основе миссии определены политика управления и основные направления развития в различных областях деятельности – качество, социальная ответственность, разработаны концепции управления как компании в целом, так и ключевых подразделений. Реализация миссии разделена на периоды, для каждого  периода разрабатываются политики и подходы. Политика также охватывает разные направления, например  (как Вам нравится?!) «Улыбающаяся Кавамура» или «Надежная Кавамура». Каждое направление расшифровывается и наполнено конкретным содержанием, и вся эта идеология замыкается на курс «30 действий», в котором по дням расписано, что должны сделать работники для продвижения своей компании к реализации миссии.  После этого легко поверить в искренность призыва руководства «Давайте сплотим наши сердца, чтобы весь мир был полон улыбок». Когда на наших предприятиях я говорю о необходимости реализации чего-то подобного, чаще слышу в ответ: «Это философия, нам это не надо. Вы скажите, что конкретно надо сделать, чтобы …». К сожалению, у подавляющего большинства наших менеджеров отсутствует понимание первичности корпоративной философии и культуры менеджмента. Причин подобного непонимания много, надеюсь, в будущем об этом удастся написать.

Каждый работник Кавамура должен подать 12 предложений в год, направленных на улучшения. Разработана очень эффективная система подачи и рассмотрения предложений. Свои предложения рабочий оформляет в письменном виде и вкладывает в свой файл на стенде, прикрепляя к нему порядковый номер своего предложения. Дальше работает специальная группа.

В последующий период посещали по два предприятия в день.

АО «Мицумото Расенкан Когё» производитель гибких трубок и сильфонов. Одно из самых активнейших предприятий района Кансай по оценке Бюро экономики, торговли и промышленности экономического региона Кинки (наши районные власти проводят подобные оценки?), имеет множество регалий и наград, одна из которых от фирмы ДЭЛЛ  в номинации «Национальный победитель» за использование информационных технологий в торговле. Ведет бизнес с крупнейшими корпорациями, имеет сертификат ИСО 9001 от Института по проблемам безопасности газа высокого давления. Уверяют, что этот сертификат очень помогает в ведении бизнеса. Производство осуществляет на основе прямых заказов небольшими партиями от 1 штуки. Отличается разнообразием продукции и короткими сроками исполнения заказа. 16 лет назад компания пережила кризисную ситуацию и была на грани закрытия. В этот период была разработана стратегия, заключающаяся в стремлении к уникальности в отрасли. Ставка была сделана на новые разнообразные продукты, прямые продажи без посредников, изготовление небольшими партиями, короткие сроки исполнения заказов. Было категорически решено – нет другого выхода, кроме как масштабно меняться. Было сказано НЕТ:

-неубранным помещениям,

- отсутствию продаж,

- незнанию рынка,

- нехватке кадров,

- нехватке финансов,

- невозможности посоветоваться.

Основой новой стратегии стали получение сертификата ИСО, результативное применение трех S (порядок, организованность, чистота), мотивация собственным примером.

Важнейшими инструментами стали создание эффективной рабочей среды (на основе 3S), справедливое отношение к персоналу, выстраивание хороших отношений в коллективе. Всячески поощрялось повышение квалификации, получение вне компании квалификационных сертификатов.

Для повышения квалификации внедрена система тотального обучения как вне компании (японское общество по неразрушающему контролю, учебные курсы политехнического центра, курсы Ассоциации индустрии и производства префектуры Осака, технический центр Мацусита и др.), так и внутри компании – групповое обучение и обучение на рабочем месте, для чего были разработаны разнообразные программы. Стали практиковаться общие годовые собрания посещавших курсы, на которых  подводились итоги, разрабатывались планы по дальнейшему обучению. Вне компании каждый работник имеет возможность получить аттестацию Японского общества по неразрушающему контролю, Японской ассоциации сварочного производства. Это позволило создать команду многопрофильных специалистов, что в свою очередь значительно сократило сроки выполнения заказов. Создана команда по разработке новых продуктов из специалистов различных департаментов, способная осваивать и оттачивать любые технологии. В результате компания в настоящее время имеет более 900 клиентов, подняв уровень дохода более чем в 10 раз.

Выводы, которая сделала компания в результате реализации стратегии:

- инновации могут появляться даже в условиях дефицита ресурсов управления,

- личный пример в самообучении - залог доверия сотрудников,

- распространение внутри компании информации – средство изменения компании,

- чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем выше степень удовлетворения клиентов.  

Следующим предприятием, которое мы посетили, было Кансайское управление группы фирм «Дайхэн», производящей силовые и распределительные электроустановки. Корпорация «Дайхэн» - крупная компания, имеющая производственные базы не только в Японии, но и в Таиланде и Китае, осуществляющая поставки своей продукции практически по всему миру.

Здесь нам продемонстрировали организацию работы кружков качества, в частности, по повышению эффективности работы при намотке первичной обмотки трансформатора на одной из моделей намоточного станка. Проблема, с которой столкнулись работники, заключалась в необходимости частых остановок станка и переделывании выполненной работы. Нам продемонстрировали все этапы, начиная от постановки задачи, составления графика по усовершенствованию, определения ситуации с применением инструментов качества (таблицы сбора данных, диаграммы Парето, диаграммы Исикавы), выработки решения по контрмерам, их оценку и отбор, а также реализацию отобранных решений и дальнейшую оценку их результативности с подтверждением эффекта, стандартизацию опробованных и принятых решений (все как в книгах), дальнейшую постановку задач. Одним из стандартизованных решений было применение войлока для зажима медной проволоки при намотке. Как говорится, просто, изящно, результативно.

На производстве мы видели множество простых решений, которые были реализованы на этом предприятии. Одно из них – рольганг, который легко разъединяется и легко отодвигается в сторону, если необходимо пройти с одной его стороны на другую.

Следующая компания «Фудзи-сэйсакусё», производящая крупные шестигранные гайки различного назначения, из различных материалов, различной степени точности, поразила реализацией системы 5S. Завод имеет сертификаты JIS (Японские промышленные стандарты) и ИСО 9001. Когда видишь, как организована работа на этом предприятии (и всех других, где мы побывали, а практически все имеют сертификат ИСО 9001) и сравниваешь с тем, что видишь у нас, понимаешь, что отношение к сертификатам у нас и в Японии, как небо и земля. В Японии сертификат подтверждает достижения, у нас …

Буквально сегодня, когда я пишу эти строки, ко мне обратился один предприниматель, ему нужен сертификат, спросил, сколько будет стоить? Я назвал стоимость своих услуг, какие работы в них входят. Он посетовал, что дорого и сказал, что ему нужен сертификат, обучение и прочее ему не нужно, сертификат ему нужен, чтобы получить трехпроцентную скидку на тендере по госзакупкам. Тема сертификат ради сертификата не нова. Сегодня у нас псевдосертификация и псевдоконсалтинг, когда за 200 – 300 тысяч тенге вам дадут комплект документов и сертификат «под ключ» (сам читал в объявлениях в газете, интернете) стали одним из способов «съема» денег. Предприниматели готовы отдать эти деньги ради сиюминутной цели. Чиновники от госзакупок, торгуя гос. заказами, не удосуживаются проверить, действительно ли за сертификатом имеется хоть какой-то намек на функционирующую систему качества, им это не надо. Им тоже надо «снять» деньги со своего претендента на госзаказ. Эту тему я также надеюсь продолжить в будущем.

Вернемся к  «Фудзи-сэйсакусё», которая с 1989 года начала продвижение деятельности по  контролю качества 5S. В марте 2002 года компания получила сертификат ИСО 9001-2000, а в 2009 году премию 2008 года «За высококачественное производство».

Свою основную задачу «Фудзи-сэйсакусё» видит в быстром и стабильном обеспечении клиентов продукцией по низким ценам в соответствии с их потребностями, уделяя внимание обеспечению ее качества. Со своей задачей она успешно справляется. Лидером всех достижений предприятия является его директор господин Ямамото, получивший от Японской ассоциации развития профессиональных качеств при Министерстве здравоохранения и труда Японии признание в качестве «Технического специалиста, владеющего совершенными технологиями». Своими достижениями «Фудзи-сэйсакусё» открыто делится со многими посетителями, разрешая получить любую информацию о своем предприятии.

Среди девяти предприятий, которые мы посетили, АО «Гансо-такомаса» было единственным, производящим пищевой продукт – Такояки. Такояки – это легкая закуска, которую едят в промежутках между основными приемами пищи. Такояки – это осьминог, запеченный в тесте, изготавливается в виде шариков.

Компания была основана в 1969 году и называлась АО «Умиёси». Технология по изготовлению замороженных такояки была разработана в 1984 году. В 1988 году преобразована в АО «Гансо-такомаса», которая начиная с 1992 года стала создавать сеть магазинов, реализуя стратегию компании: «всего лишь» такояки, «очень даже» такояки, подразумевающую переход такояки из обычной легкой закуски в разряд сувенира, подарка из Осаки. Такояки на фирме «Гансо-такомаса» изготавливаются полностью вручную. Они пробовали осуществлять автоматическую жарку, однако при этом такояки теряли вкус, поэтому в настоящее время жарка исключительно ручная. При производстве Такояки на фирме «Гансо-такомаса» используются ряд изобретений и «ноу-хау», позволяющие получить стабильный вкус и внешний вид такояки. Каждому из нас предоставили возможность испытать себя в качестве мастера по изготовлению такояки, позволив поорудовать палочками, зажаривая осьминога в тесте. Все, что мы сделали, нам вручили в качестве подарка, расфасовав в фирменную упаковку. Вечером мы их хорошо испробовали их, запивая «чашечкой» сакэ.

Неизгладимое впечатление произвело отношение на фирме к гигиене и санитарии. Перед тем, как запустить нас на производство, (само собой) выдали одноразовые халаты, шапки, маски, бахилы. Когда мы облачились в эту одежду, каждого обкатали липким роликом, предотвращая попадание инородных тел в производственную зону. Этой процедуре ежедневно подвергается униформа рабочих.

Для того, чтобы гарантировать. Что все ингредиенты положены в продукт, осуществляется контроль с использованием проверочного листа, который постоянно обновляется и совершенствуется по предложениям сотрудников.

Для нагрева форм, в которых жарятся такояки, используется газ, чтобы не нагревалось помещение и работники не страдали от жары, на местах, где стоят мастера, установлены кондиционеры. Технологически весь процесс разделен на операции, в соответствии с которыми разделены обязанности мастеров. Каждый мастер владеет многими, если не всеми, операциями, которые четко разделены между мастерами, но! Каждый мастер в разные дни выполняет разные обязанности.

Не замыкаясь на дне сегодняшнем, Такомаса в будущем планирует перевести такояки из категории «осакский сувенир» в категорию «японский сувенир», разрабатывая товар с учетом местных особенностей, популяризируя, начиная с такояки, осакскую культуру в мире.

Обратив внимание на строгое соблюдение норм санитарии и гигиены на этом предприятии, я спросил, осуществляется ли и кто осуществляет государственный контроль за соблюдением этих норм (имея в виду структуру наподобие нашего госсанэпиднадзора). Мне ответили – никто! Я подумал, можно ли у нас оставить пищевое производство без надзора? А есть ли толк от нашего надзора, если с ним можно договориться, если проверяющие «ждут» подарки?

Следующим было посещение музея истории Коносукэ Мацусита. В музее представлены экспонаты, рассказывающие о его жизни и развитии бизнеса.

Посещение музея имело целью показать в концентрированном виде развитие философии японского менеджмента, в которое громадный вклад внес именно Мацусита. Основой этой философии является служение обществу, стремление внести вклад в будущее планеты,  развитие

прогресса и процветание общества, повышение уровня жизни людей во всем мире. Кредо этой философии заключено во всемерном сотрудничестве и действии каждого работника на принципах чести и коллективизме на основе семи духовных ценностей:

- служение нации путем совершенствования производства,

- справедливости и чести,

- гармония и сотрудничество,

- усердие и стремление к совершенствованию,

- вежливости и скромности,

- идентификация и адаптация,

- благодарность и признательность.

Качественные изделия – людям. Это стремление Panasonic стало отправной точкой успеха.

Не только качественные изделия – достойная жизнь – это следствие реализации философии фирмы. Мацусита проповедовал лозунг – восемь часов работа, восемь часов отдых, восемь часов сон. Подразумевая, что эксплуатация в любом проявлении и качество, в самом широком смысле, несовместимы.

Основным правилом поведения и отношения к работе стали слова Мацуситы: «Какой бы ни стала «Matsushita Electric» в будущем, сохраняйте отношение скромного торговца. Представьте, что Вы работаете в маленьком магазине. Старайтесь быть проще, скромнее и вежливее, выполняя свою работу». Как это актуально для нас, не только для предпринимателей, но прежде всего государственным чиновникам.

Компания «Senko», осуществляющая логистическую деятельность по всему миру, продемонстрировала великолепное складское оборудование и организацию процесса. Тем не менее, у нее была проблема с набором персонала. Для ее решения компания применила вполне советский подход – организовала детский сад для детей сотрудников, который располагается в этом же здании. Детский сад – это большое многофункциональное помещение: оно же игровая комната, спальня, столовая. Перед сном воспитатели стелют матрасы прямо на пол, когда столовая, выставляются столики и стульчики, когда игровая, достаются игрушки. Учреждение детского сада позволило полностью снять проблему с кадрами.

Организацию работы такси нам продемонстрировала компания «Сакаисого такси». Я уже упоминал, о внешнем виде такси в начале своего эссе. Авто этой компании, наверное не отличаются от тех, на которых перемещались мы. Каждый автомобиль оснащен GPS, счетчиком (таксометром), плата за пользование устанавливается Министерством земли, инфраструктуры, транспорта и туризма. Возглавляет компанию бывший таксист этой же компании г-н Курода. Для управления компанией широко используются информационные технологии на основе GPS, позволяющие осуществлять равномерное распределение и автоматически связываться с ближайшим к месту вызова авто. После первого вызова данные о клиенте заносятся в компьютерную базу, позволяющую незамедлительно отправить ему машину при следующем обращении. В компьютерной базе зарегистрировано более 300 тысяч клиентов.

Миссия компании – Мы оказываем помощь в Вашей повседневной жизни. Мы предоставляем спокойствие и безопасность».

Девиз воплощается в перечне услуг:

- такси для нуждающихся в уходе. Компания одобрена в качестве Учреждения по уходу за больными с посещением на дому. Девизом водителей является «предоставлять душевную и аккуратную помощь». К этим водителям предъявляются очень высокие требования – две категории на право вождения, ежегодный проезд 50000 км, квалификация по уходу за больными, стажировка по оказанию помощи при посадке в авто, преодолении ступенек, лестниц, лифтов. Такой водитель проходит 130 часов обучения по уходу за больными на дому, 70 часов по безопасному перемещению пассажира из инвалидной коляски на сиденье, всего 200 часов обучения.

Но, и это не все!, как любят у нас говорить в одном телешоу. Водители-помощники могут помочь собраться к выходу, при приеме пищи, в туалете и т.д. Также окажут помощь при походе за покупками, посещении больницы, небольшом путешествии.

И это не все! «Социальное такси», которое можно использовать людям с физическими отклонениями без посторонней помощи

И это не все! «Детское такси» - региональная группа поддержки воспитания детей. Этому такси доверяют встречу и отправку детей, например в школу, из сада, когда родителям некогда. Эти водители прослушивают курс по воспитанию детей, проходят педагогическую практику. Но и сама компания должна получить статус добросовестного перевозчика. Для перевозки детей, естественно, устанавливаются специальные кресла. Если Вы с ребенком и при вас много вещей, не надо беспокоиться, потому что Вы окружены заботой водителя – он поможет перенести ребенка, занести или вынести вещи. Этим же такси могут воспользоваться беременные женщины. Цена перевозки – обычный тариф по счетчику!

Вообще на транспорте в Японии принцип – осуществлять перевозку клиента – значит принимать на себя ответственность за его жизнь.

Но и это не все в этой компании! Вы, уважаемый читатель, когда-либо, где-либо у нас видели слесаря, обслуживающего ходовую часть автомобиля в белом комбинезоне и белых перчатках?

Эта компания обладает множеством наград, перечислять которые я не буду, но и многие водители имеют индивидуальные награды, например,  Японского союза пассажирских автоперевозчиков, Бюро наземного транспорта Осаки, Японской ассоциации безопасности дорожного движения и пр.

Заключала наше знакомство с философией японского менеджмента «Производственная компания Ямада». Число работающих в этой компании – 17 человек. Деятельность – производство деталей для промышленного оборудования, проектирование и производство трудосберегающих станков. Ассортимент огромен – от металлических емкостей, разного рода сушилок до изделий для сталелитейной и электротехнической промышленности.

Использование принципов 3S (это первые три из 5S:  порядок, расстановка, уборка) доведено до … Не знаю с чем сравнить.

Стоит сказать, что число экскурсий на это предприятие в 2010 году составило 283! Каждый рабочий день экскурсия! Но, есть, что смотреть. Уже, наверное, не нужно было упоминать, что компания сертифицирована по ИСО 9001 и у компании множество почетных наград.

Цели 3S:

- обеспечение безопасности на рабочих местах,

- обеспечение комфорта на рабочих местах,

- обеспечение эффективности рабочих мест.

Эффективность рассматривается, как продолжительное и комплексное понятие, в отличие от продуктивности, имеющего кратковременное содержание и затрагивающее лишь часть производственного процесса.

Интересный взгляд на объекты мероприятий 3S:

- 3S на местах,

- 3S предметов,

- 3S информации,

- 3S души (!).

Под эту систему, конечно же, разработаны корпоративные правила и ценности (очень интересные, им надо посвятить особое внимание, не здесь и не сейчас, и так уже превысил все мыслимые лимиты печатного места), позволяющие действовать сплоченно, решая различные задачи.

То, что предприятие уникальное говорит то, что экскурсию нам проводил самый молодой, менее трех лет назад пришедший, после средней школы работник. Но он обучен и знает все о своем предприятии!

Снабжение организовано с использованием канбан по принципу «точно вовремя» по очень хорошо отлаженной системе, в полном взаимодействии с поставщиками. Заказ на очередную поставку может и должен сделать любой рабочий при вскрытии специальной карточки. Участие менеджмента в функционировании производственных процессов минимально.

Трехгодичный план хозяйственной деятельности разрабатывается всем коллективом. Задачи, вытекающие из плана, определяются на каждый год для каждого члена коллектива, их выполнение ежемесячно проверяется.

О том, что все делается с глубоким пониманием, продемонстрировал президент компании г-н Ямада (который не просто является руководителем, он лидер, впрочем, как все руководители, с которыми мы встречались), когда объяснял нам на брифинге после экскурсии, как функционирует компания, как организована подготовка персонала и преимущества потока единичных изделий по сравнению с массовым производства.

Дни пребывания в Японии пролетели быстро. Напоследок каждый сделал свою презентацию того, что он увидел. По каждой презентации г-н Уцуми сделал заключение. Общее фото на память…

Многое еще хотелось бы рассказать. У нас были экскурсии по Осаке, была экскурсия в Киото, которую нам организовали по нашей просьбе. Очень интересно было бы рассказать о самом центре JICA в Осаке.

Что очень впечатлило - приветливость японцев. Чистота везде. Ощущение высокой культуры, окружающей тебя. И еще. На улицах очень много инвалидов. Не думаю. Что у нас их меньше. У нас их не видно. У нас они изгои. Выход в город для наших инвалидов – непреодолимое испытание. Координатором программы нашего посещения от JICA была абсолютно слепая молодая женщина (не называю ее имени, так как не спросил на это разрешения). Она часто нас сопровождала при посещении предприятий, у нее компьютер (для слепых), в который она постоянно заносила информацию… В поездах электричек вагоны для женщин… Повсюду в городе автоматы по продаже напитков, которые можно «заказать» в горячем виде. На улицах стоят горшки с цветами… Никто их (автоматы, горшочки) не разбивает!

Да, еще одно важное наблюдение. Везде - на производстве, кабинетах, рабочих местах – идеальная чистота. То же на улицах. Но, на предприятиях нет уборщиц. Каждый убирает свое рабочее место, директора и президенты компаний не исключение. Для того, чтобы уборка не отбирала много времени, перед входом в кабинет директора, который часто является и столовой, в которой обедают работники (на малых предприятиях) все снимают обувь, одевая тапочки.

Очень хочется перенять все хорошее!

 

12.03.2012